متناسب سازی ساختار سازمانی شرکتهای چندبخشی

ایران بانو دات کام
متناسب سازی ساختار سازمانی شرکتهای چندبخشی,
این مقاله به بررسی تغییر نگرش ۱۴۵ كارمند سطوح مدیریت می پردازد كه در متناسب سازی (RIGHTSIZING) شركت چندبخشی فورچون (كه شامل ۵۰۰ شركت است) مشاركت داشتند. تلاش درجهت ساختاردهی مجدد اینگونــــه شركتها به كوچك سازی (DOWNSIZING) برخی از واحدها و درعین حال حجیم كردن (UPSIZING) برخی دیگر منجر می شود. همچنین برخی از واحدها نیز بدون تغییر باقی می مانند. در این مقاله تفاوت در رضایت شغلی كاركنان در هر سه موقعیت، قبل و بعد از كوچك سازی مورد بررسی قرار گرفته است. بررسیها نشان می دهد، رضایت شغلی كاركنان واحدهایی كه در جریان متناسب سازی سازمان بدون تغییر باقی ماندند و واحدهایی كه كوچك شدند، كاهش محسوسی پیدا كرد. اما رضایت شغلی كاركنانی كه به بخش بزرگ شده (UPSIZED) منتقل شدند، تغییر نیافت و یا تغییرات، بسیار اندك بوده است. این تفاوتهای بنیادین با استفاده از تئوری برابری و بررسی ادبیات سندروم بازمانده‎۱۱:۴۹ ق.ظ ‎۱۳/‎۰۵/‎۱۳۸۳‎۱۱:۴۹ ق.ظ ‎۱۳/‎۰۵/‎۱۳۸۳‎۱۱:۴۹ ق.ظ ‎۱۳/‎۰۵/‎۱۳۸۳‎۱۱:۴۹ ق.ظ ‎۱۳/‎۰۵/‎۱۳۸۳ در برنامه اخراج كاركنان از شركت، تبیین می شوند.
سازماندهی و ساختاردهی مجدد، الگوی غالب اكثر شركتها در دو دهه اخیر بوده است. این تغییرات در ماهیت و ساختار محیط كار، افراد سازمان را تحت تاثیر قرار داده و موجب آشفتگی سازمان شده است كه رهبران شركت باید درباره آن تدبیری بیندیشند. كتابهای مدیریتی معـــــــروف از قبیل TEACHING ELEPHANT TO DANCE (BELASCO, ۱۹۹۰) و WHEN GIANTS LEARN TO DANCE ،(KANTER, ۱۹۸۹) ، ماهیت ناكارا و مسئله ساز ساختـــــاردهی مجدد اكثرشركتها را نشان می دهد. در ارتباط با ساختاردهی مجدد سازمان، مدیران عالی می توانند یكی از سه روش ذیل را انتخاب كنند: روش اول ساختاردهی پورتفولیو است كه دربرگیرنده تغییرات در تركیب رشته های مختلف كسب و كار شركت ازطریق خرید یك شركت یا واگذاری برخی از فعالیتهای جاری است. دوم، ساختاردهی مجدد مالی سازمان، نوعاً شامل تعهد مقدار زیادی از دیون است كه مدیران را مجبور می كند تا به كسب و كار اصلی بپردازند، جریان آزاد نقدینگی را حذف كنند و ركود سازمانی را به حداقل برسانند تا از بهینه بودن كارایی سازمان اطمینان یابند. نهایتاً، ساختاردهی مجدد سازمان بر این نكته تمركز دارد كه چگونه یك سازمان رویه ها و كاركردهای فعالیت جاری را به منظور انطباق با تغییرات محیطی تغییر می دهد.
درهریك از این موارد، افزایش كارایی و اثربخشی شركت ازطریق تغییرات اساسی در ساختار سازمان اغلب به وسیله كوچك سازی، واگذاری دارائیها و تملك (ACQUISITION) محقق می شود (BOWMAN SINGH, ۱۹۹۳). كسب چنین نتایجی، به ایجاد اختلال در محیط كاری منجر می شود كه می تواند بر پیوند میان كاركنان و سازمان اثر نامطلوب بگذارد. تحكیم پیوند میان كاركنان و سازمان ازجمله مسائل مهمی است كه رهبران سازمان باید با اتخاذ روشهای مناسب از گسستن آن جلوگیری كنند. با این حال، قرارداد روانشناختی میان كاركنان و سازمان دستخوش تغییرات اساسی شده است؛ به طوری كه نقش و جایگاه كاركنان را در سیستم سازمانی در هاله ای از ابهام فرو برده است (HECKSCHER, ۱۹۹۵).
كورت لوین در بررسیهای خود دریافت كه مدیریت عالی مجبور است تا به مسائل و فرصتهای تحریك كننده پاسخ دهد كه از محیط نشأت می گیرد. این پاسخ در شرایط جدید ساختاردهی مجدد و متناسب سازی سازمان، مدیران را بر آن داشته است تا در جستجوی روشها و تركیبات جدیدی جهت جایگزینی سیستم های ناقص باشند كه دربرابر تهدیدات محیطی بی اثر هستند و یا قادر به توسعه فرصتهای موجود نیستند. این تغییرات در ساختار سازمان مستلزم اصلاح و تعدیل الگوهای رفتاری و نگرش كاركنان موجود در سازمــــان است. آرجریس در سال ۱۹۷۳ پیش بینی كرد كه یكی از نتایج عدم تناسب بین علائق كاركنان و خواسته های سازمان، عدم رضایت شغلی است. ممكن است سازماندهی مجدد، سازمان را به اهداف خود برساند اما نیازها و خواسته های كاركنان را دركام خود فرو ببرد. بنابراین، درصورتی كه توانمندی كارمند موردغفلت قرار گیرد حس استقلال طلبی وی موردمخاطره قرار می گیرد. درواقع، وقتی كارمند دریابد كه ماهیت كار فاقد مفهوم و اهمیت است، این یك شكست مدیریتی محسوب می شود. تحقیقات در ارتباط با استراتژی و تئوری سازمان، نتایج ساختاری ساختاردهی مجدد را بررسی می كند و پژوهشهای مربوط به رفتار سازمانی به مسئله كاركنان باقیمانده در سازمان و همچنین افراد اخراج شده می پردازد. نورمان (NORMAN) در سال ۱۹۹۵ دریافت كه بیش از نصف شركتهایی كه درگیر برنامه كوچك سازی و اخراج بودند، برنامه ای فراتر از ساختاردهی مجدد را دنبال می كردند كه شامل انتقال منابع از یك واحد كاری به بخش دیگر می شد. گرچه هریك از اشكال سه گانه ساختاردهی مجدد می توانند شامل كوچك سازی و اخراج شوند با این حال، وقوع آنها قطعی نیست.
سایر ابزارها می توانند جایگزین شوند. برای مثال، ساختاردهی مجدد ممكن است شامل انتقال افراد از یك واحد تجاری به واحدی دیگر باشد كه تقاضای نیرو در آن بالا است. با اتخاذ این روش كوچك سازی واحد با انتقال بخشی از كاركنان به واحد دیگر بدون اینكه درمورد اخراج و نهایتاً قطع رابطه با سازمان اقدام جدی صورت گیرد، انجام می شود. تمركز عمده این بررسی بر روی افــرادی است كه در واحد كوچك شده باقی می مانند یا به واحد رو به رشد منتقل می شوند.
اساساً، انتظار می رود كه كاركنان در برابر تغییرات سازمانی عكس العمل نشان دهند، چون تغییرات سازمان یك فعالیت مجزا و انتزاعی نیست بلكه یك فعالیت اجتماعی است كه افـــراد را به خاطر اهداف مشترك گردهم می آورد. بنابراین، زمانی كه انسجام گروهی موردمخاطره قرار می گیرد، افراد در مقابل تغییر مقاومت نشان می دهند. با این حال، تغییرات سازمانی جزء جوهره سازمان است و سازمانهای امروزی ماهیت پویا دارند و بحث ثبات و عدم تغییر تقریباً منتفی است. به طوری كه كانتر بیان می دارد: سازمان و افراد وابسته به آن مدام درحال تغییرند و ایستا نیستند. به طوری كه از یك طرف ساختار، مشاغل و وظایف تغییر می كنند و ازطرف دیگر افراد درون سازمان در مسیر كارراهه شغلی خود ارتقا می یابند. گرچه در ارتباط با افرادی كه در جریان كوچك سازی همكاران و دوستان خود را از دست داده اند تحقیقاتی صورت گرفته ولی درمورد دیدگاه افرادی كه درگیر برنامه كوچك سازی بودند ولی همكاران آنها اخراج نشده اند پژوهشهای زیادی انجام نشده است. هدف این مقاله تغییر نگرش افراد درگیر در جابجایی كاركنان سازمان كه به واسطه ساختاردهی مجدد روی می دهد را مورد بررسی قرار می دهد.
● نظریه ها و فرضیه ها
اخراج ها دائمی هستند؛ درواقع اخراج به معنی جدایی اجباری فرد از سازمان به خاطر نیاز به كاهش هزینه هاست. از بازماندگان اخراج؛ یعنی آنهایی كه برای ادامه فعالیت سازمان انتخاب شده اند انتظار می رود كه سازمان را در رسیدن به اهدافش یاری دهند. بررسی درمورد نگرش بازماندگان از اخراج نشان می دهد كه رضایت شغلی، تعهد سازمانی، مشاركت شغلی و تمایل به ترك خدمت آنها بعد از مشاهده اخراج همكاران به طور محسوسی تغییریافته است. به علاوه، آنها به حالات روحی همچون عصبانیت، اضطراب و افسردگی، بدبینی، تنفر و بیزاری و استعفا دچار شدند. چنین واكنشهای روحی به انضمام انجام امور با پرسنل كمتر، دوره اخراج را با دشواریهایی روبرو می كند. وجود منابع كم و اجبار كاركنان جهت انطباق با این كمبود، آنها را دچار یأس و ناامیدی كرده است. این شرایط باعث می شود تا افراد درحالت انفعالی قرارگرفته و از موضع ضعف با شرایط جدید برخورد كنند. بازماندگان از اخراج زمانی كه اخراج همكاران خود را مشاهده می كنند، احساس می كنند كه توانائیها و مهارتهای آنها از اهمیت كمی برخوردار است. ناتوانی و ناامیدی كه ازطریق فرایند ساختاردهی مجدد عارض می شود، كاركنان را به این اندیشه وامی دارد كه این یك تقدیر است كه آنها را همچنان در سازمان حفظ كرده است. احساس گناه ناشی از ماندن در سازمان زمــــانی افزایش می یابد كه بازماندگان درمی یابند كه تلاش و توانائیهای آنها در مقایسه با آنهایی كه اخراج شده اند، بیشتر نبوده است. ناراحتی آنها به این خاطر است كه نمی دانند بر چه اساسی همكارانشان كنار گذاشته شده اند. هنگامی كه بازماندگان خود را با همكاران اخراج شده مقایسه می كنند، اندوه یا خشونت و نگرشهای منفی خود را نسبت به شغل خود كه به كاهش انگیزش و رضایت شغلی منجر می شود، بروز می دهند.
ممكن است سازماندهی مجدد به اخراج برخی از كاركنان منجر شود، اما منابعی از یك واحد به واحد دیگر منتقل نشود. برای نمونه، انتقال منابع از یك واحد یا بخش در اصل آن واحد را كوچك می كند. درعوض منابعی كه به واحد مقصد منتقل می شود به حجیم شدن آن منجر می شود. ممكن است كاركنان به جای اخراج، به واحدهای دیگر منتقل شوند. در این شرایط هم كاركنان منتقل نشده همان احساس گناهی را می كنند كه بازماندگان واحدهای كوچك شده. بنابراین، درصورتی كه برای سازماندهی مجدد برنامه ریزی مناسبی صورت نگیرد كاركنان احساس می كنند كه در جریان این فرایند درحال فنا شدن هستند. در چنین حالتی، تغییر در محیط كار به رقابت منفی فزاینده و باندبازی، افسردگی، تشویش و نگرانی، سرزنش خود، ناامیدی، حس انفعال و... منجر می شود.
كاركنان در واحدهای كوچك شده، احساس می كنند كه تنزل مقام پیدا كرده اند، چون آنها بخشی از واحد توسعه یافته نیستند كه مدیران جهت توسعه منابع آن واحد تلاش می كنند. در این حالت كاركنان واحدهای كوچك شده احساس كم ارزشی می كنند كه نتیجه آن آسیب پذیری بیشتر در برابر تغییرات است. درواقع این افراد خود را رها شده تلقی می كنند كه این امر به كاهش تعهد سازمانی منجر می شود. یكی از نظریه هایی كه در این ارتباط مورداستفاده قرار می گیرد، تئوری برابری است. این نظریه بیان می دارد كه افراد سازمان همیشه داده ها و ستاده های خود از یك طرف و مقایسه این دو، با همكاران ازطرف دیگر را مدنظر دارند. در صورتی كه كاركنان احساس كنند تعدیل نیروی انسانی در فرایند سازماندهی مجدد به عدالت صورت پذیرفته است، عكس العمل مثبتی به آن نشان خـــواهند داد و تعهد سازمانی آنها كاهش نمی یابد. عكس این حالت هم صادق است یعنی اگر كاركنان احساس بی عدالتی كنند رضایت شغلی و تعهد سازمانی آنها به طور محسوسی كاهش می یابد. در این ارتباط فرضیه ذیل موردآزمون قرار می گیرد:
▪ فرضیه صفر: رضایت شغلی افرادی كه در جریان كوچك سازی، در سازمان باقی می مانند كاهش می یابد.
ازطرف دیگر، سازماندهی مجدد واحدهایی كه در آن اخراج صورت نمی گیرد ولی انتقال از یك واحد به واحد دیگر وجود دارد اثرات خاص خود را دارد. در این گونه واحــــدها رضایت شغلی افرادی كه منتقل می شوند در مقایسه با افرادی كه در آن واحد باقی می مانند، كمتر كاهش می یابد. گرچه افراد منتقل شده تمایل چندانی به انتقال نداشته باشند اما از دیدگاه تئوری برابری این افراد به واحدهایی منتقل می شوند كه تعداد افراد آن واحد برای حفظ سطح تولید افزایش می یابد. ممكن است در واحد توسعه یافته بحث منابع اضافی، آموزش و توجه مدیریت مطرح باشد كه این امر باعث می شود كه كاركنان منتقل شده احساس كنند كه برای آینده شركت موثر و مهم هستند.
گرچه اغلب كاركنان از سازماندهی مجدد و تبعات منفی آن درهراسند اما افراد منتقل شده نسبت به سازماندهی مجدد كمتر نگرش منفی دارند. چرا كه این افراد به واحدهایی منتقل می شوند كه مدیریت به آن توجه بیشتری دارد. بنابراین، فرضیه ذیل مطرح می شود:
▪ فرضیه یك: افرادی كه در جریان كوچك سازی به واحد توسعه یافته منتقل می شوند، رضایت شغلی آنها نسبت به افرادی كه در واحد مبدأ باقی ماندند كمتر كاهش می یابد.
● متدولوژی
این مقاله یك پژوهش نیمه تجربی است. افراد موردبررسی در این پژوهش ۱۸۰ كارمند سطح مدیریت شركت چندبخشی مجله فورچون بودند كه در سراسر ایالات متحده آمریكا گسترده شده اند. مدیران عالی از این افراد خواسته بودند تا در این تحقیق مشاركت كنند. همچنین به آنها تاكید شده بود كه موضوع این پژوهش رضایت شغلی است و اطلاعاتی كه توسط آنها ارائه می شود كاملاً محرمانه بوده و مشاركت آنها اختیاری است. برای هر فرد مشاركت كننده یك پاكتی ارسال شد كه شامل شاخص توصیف شغلی (JDI) و ارزیابی جمعیت شناختی بود. راهنمای شرح مشاغل، مشتمل بر ۷۲ آیتم استاندارد برای سنجش عدم رضایت شغلی است. چون این پرسشنامه دارای ساختار و روایی دقیقی است بهترین ملاك برای سنجش عدم رضایت شغلی است. به همراه توزیع پرسشنامه ها، نامه الكترونیكی ارسال شد و خاطر نشان گردید كه یك هفته پس از آنكه پرسشنامه ها را دریافت كردند، پاسخ آنها را برگردانند. شش هفته پس از اجرای JDI، شركت اجرای پـــروژه ساختاردهی مجدد عمده ای را كه به كوچك سازی برخی واحدها و افزایش نیروی انسانی در سایر بخشها منجر می شود را در چندین بخش شركت اعلام كرد.شش هفته بعداز سازماندهی مجدد، به تمامی مشاركت كنندگان پاكت دومی ارسال شد كه شامل JDI بود. مجدداً یك نامه الكترونیك جهت یادآوری ارسال شد. ۱۴۵ نفر از این پرسش شوندگان پاسخهای خود را به موقع ارسال كردند و ۳۵ نفر بقیه یا پاسخها را برنگرداندند یا پاسخهای آنها برای این تحقیق مناسب نبود. افراد در یكی از سه گروه كه بیانگر موقعیت آنها بعداز ساختاردهی مجدد بود، گمارده شدند. گروه منتقل شده، شامل ۴۲ نفر بودند كه بعداز سا��ماندهی یا به عنوان شغلی جدید و یا مكان جدیدی منتقل شدند.
گروه باقیمانده در سازمان (PERSISTER GROUP)، شامل ۵۳ نفر بودند. این گروه افرادی بودند كه در واحدی كه همكاران آنها منتقل شدند همچنان پابرجا ماندند. گروه سوم گروه بدون تغییر بودند كه شامل ۵۰ نفر بودند. این گروه افرادی بودند كه همكاران آنها در جریان سازماندهی مجدد منتقل یا اخراج نشدند و خود نیز در آن بخش بدون تغییر باقی ماندند. داده های نموداری و توصیفی این سه گروه در جدول یك آمده است.
افراد موردنظر برای انتقال توسط رئیس مستقیم انتخاب شدند و این انتخاب یك طرفه و از بــــالا به پایین بود. همچنین درمورد تمایل یا عدم تمایل آنها به انتقال با كاركنان مشورتی نشده بود. گــــرچه معیار مشخص و واضحی برای برنامه انتقال وجود نداشت اما نكته قابل تــــوجهی كه مشاهده شد این بود كه بیشتر گروه منتقـــل شدگان دارای جنسیت مرد، جوانتر و باسابقه كمتر بودند (p
● تجزیه وتحلیل و نتایج
كاربردهای آماری تحقیق مشتمل بر یكسری از تجزیه و تحلیلهای كوواریانس (AnCOVA) است. همچنین برای مقایسه سه گروه منتقل شدگان، افراد باقیمانده و افراد تغییرنیافته طرح گروه كنترل غیرهمسان به همراه پیش آزمون و پس آزمون استفاده شد. تجزیه و تحلیل كوواریانس برای گروههای غیرهمسان مناسب است و به نمرات پیش آزمون اجازه می دهد تا به عنوان یك COVARIANT عمل شود. این كنترل ها برای تفاوت در نمرات میان گروهها قبل از سازماندهی مجدد است. همچنین این كنترل برای هرگونه اثر یادگیری است كه ممكن است به خاطر انجام تكراری ابزارهای سنجش یكسان اتفاق بیفتد.
چون رضایت شغلی دارای ساختار چندبُعدی است، پنج تجزیه و تحلیل كوواریانس برای ارزیابی تفاوت میان گروه منتقل شده، افراد باقیمانده و افراد تغییرنیافته با هریك از عوامل رضایت شغلی مورداستفاده قرار گرفت.
شاخص توصیف شغلی (JDI) ابعاد رضایت شغلی را با ماهیت كار، حقوق، سرپرستی، ارتقا و همكاران موردبررسی قرار می دهد. چون احتمال رخداد خطای نوع اول با افزایش تعداد آزمونها افزایش می یابد، بنابراین، روش BONFERRONIS مورداستفاده قرار گرفت. مشخصه این روش این است كه سطح معنی داری برای هر تجزیه وتحلیل كوواریانس باید یكصدم (۰۱،۰) باشد. همچنین سطح آلفا در این روش پنج صدم (۰۵،۰) است. آزمون فرضیات نیز به منظور همگونی واریانس و نرمال بودن، با استفاده از روش غربالی صورت گرفت.
تجزیه و تحلیل كــــوواریانس تفاوت معنی داری را در رضایت شغلی بعداز سازماندهی مجدد میان منتقل شدگان، افراد باقیمانده و افراد تغییرنیافته نشان می دهد. به علاوه، آزمون T تغییرات معنی داری را در رضایت شغلی میان معیار قبل از آزمون و پس از آزمون (p
همانند فرضیه یك، فرضیه دو نیز موردتایید قرار گرفت. درحالی كه میانگین های هر بُعد از رضایت شغلــی اندكی پایین تر از نمره های پس آزمون برای گروه منتقل شده بود، اما این پایین بودن اندك از لحاظ آماری معنی دار نبود.
همان طوری كه پیش بینی شده بود، این كاهش كمتر از كاهش مشاهده شده در گروه باقیمانده بود، به طوری كه تفاوت معنی داری در رضایت شغلی گروه منتقل شده بعداز سازماندهی مجدد وجود نداشت. جالب توجه اینكه گروه تغییرنیافته نیز كاهش در رضایت شغلی را نشان دادند. این كاهش درحالی كه كمتر از كاهش در گروه باقیمانده از تغییر بود، اما بیشتر از گروه منتقل شده بود. این تغییرات از لحاظ آماری معنی داری نبودند. تجزیه و تحلیلهای بعدی نشان دادند كه كاهش در رضایت شغلی گروه باقیمانده به همراه عدم تغییر در رضایت شغلی گروه منتقل شده، به ایجاد تفاوت معنی داری در رضایت شغلی میان دو گروه منجر شد. رضایت شغلی گروه منتقل شده با ماهیت كار، حقوق، سرپرستی و ارتقا، از لحاظ آماری به نسبت گروه باقیمانده بعد از سازماندهی مجدد بالاتر بود (p
● بحث و تبادل نظر
این تحقیق به منظور ارزیابی یافته های پژوهش درمورد افراد باقیمانده از اخراج صورت گـــــرفته است. نتایج این پژوهش می تواند به افرادی كه درگیر فعالیتهای سازماندهی مجدد بودند ولی همانند همكاران خود اخراج نشده اند، تعمیم داده شود. بخصوص، اثر سازماندهی مجدد شركت بر رضایت شغلی این گونه افراد موردبررسی قرار گرفته است.
نظریه برابری، كاهش رضایت شغلی افراد باقیمانده را باتوجه به ابعاد ماهیت كار و حقوق بررسی می كند. درصورتی كه انتظار این باشد كه سطح بهره وری در واحد كوچك شده ثابت بماند، از افراد گروه باقیمانده در آن واحد، انتظار می رود كه نسبت به زمان قبل از سازماندهی مجدد تلاش بیشتری كنند چرا كه قرار است كار ثابتی را با تعداد نفرات كمتری انجام دهند. در این حالت گرچه تلاش آنها بیشتر می گردد ولی افزایشی در حقوق و مزایا مشاهده نمی شود. از دیدگاه نظریه برابری، افراد همیشه داده ها و ستاده های خود را با همكاران خود از یك طرف و از طرف دیگر داده ها و ستاده های فعلی خود را با داده ها و ستاده های قبل از تغییر مقایسه می كنند و درصورتی كه احساس نابرابری كنند، فعالیتهای خود را طوری تنظیم می كنند كه احساس كنند چنین رفتارو عملكردی عادلانه است. ویك (WEICK)، معتقد است درصورتی كه احساس نابرابری افراد كنترل نشود به نارضایتی منجر می شود. از آنجایی كه از افراد باقیمانده انتظار می رود تا بدون دریافت مزایای بیشتر، تلاش زیادی كنند، بنابراین احساس برابری آنها از بین می رود.
میزان رضایت نسبت به ادارات و سرپرستان نیز متفاوت است كه معمولاً ناشی از عوامل زیر است:
اعضای گروه باقیمانده ممكن است احساس كنند كه سرپرستان آنها بیشتر به جای اینكه منافع كاركنان را درنظر بگیرند، منافع خود را موردتوجه قرار می دهند.
افراد منتقل شده در پستهای جدید خود، امكانات و آموزشهای جدید دریافت می كنند. برای مثال ممكن است افراد منتقل شده یك دوره آموزشی دوهفته ای را بگذرانند یا بین آنها رایانه های همـــراه (LAPTOP) توزیع شود. یافته های تحقیق COVIN KILMAN نشــان می دهد كه عوامل مثبت فرایند تغییر عبارتند از مشاركت كاركنان در فرایند تغییر، تعهد و حمایت جدی مدیریت و ارتباطات باز و شفاف. توجه به این امور باعث می شود كه افراد منتقل شده، در فعالیتهای واحد جدید تلاش كرده و در توسعه آینده شركت سهیم باشند.
در ارتباط با بعد ارتقا، نیز باید گفت كه میزان رضایت افراد بستگی به میزان توجه مدیریت و منابع تخصیصی به آن واحد دارد. معمولاً واحدی كه افراد به آن منتقل می شوند از نظر مدیریت اهمیت بیشتری دارد و به همین علت، منـــابع بیشتری به آن واحد اختصاص می یابد. بنابراین، فرصت ارتقا در چنین واحدهایی بیشتر است و درنتیجه رضایت شغلی نیز بالاست. اما چنین مزایایی در واحدهایی كه افراد آن به واحد دیگری منتقل شده اند، وجود ندارد. چون این واحدها كوچك شده اند و تعداد نیروهای آن كاهش یافته است، بنابراین، منابع كمتری به آن اختصاص می یابد و ازطرف دیگر از كاركنان باقیمانده انتظار می رود كه سطح تولید قبلی را حفظ كنند، در صورتی كه این تلاش بیشتر، هیچ مزایای جانبی برای آنها ندارد. بنـــــابراین، این گونه افراد معمولاً در فرایند تغییر، بــــا احساس تنش و اضطراب مواجه می شوند.
● محدودیتها و پیشنهادات
این تحقیق در فرایند پژوهش با دو محدودیت مواجه بود:
۱ - تعمیم نتایج این تحقیق تنها به محیط موردبررسی و نمونه انتخاب شده محدود است. مشخصه این تحقیق این بود كه داده ها از یك سازمان و درعین حال بزرگ انتخاب شده بود. برای بررسی بهتر موضوع لازم است شركتهایی با اندازه های مختلف و سبكهای متفاوت مدیریتی انتخاب شوند. به این ترتیب، نتایج سازگــار حاصله از پژوهشهای مختلف می تواند قابلیت تعمیم یافته های این تحقیق را تقویت كند.
۲ - گرچه این پژوهش رضایت شغلی قبل از سازماندهی مجدد را موردبررسی قرار داد و قادر بود آشكارا آن را كنترل كند، با این حال، در ارتباط با تغییر در رضایت شغلی، فقط یك نقطه زمانی بعد از سازماندهی مجدد موردارزیابی قرار گرفت. اگر در طول زمان رضایت و نگرشهای افراد متغیر باشد، برای بررسی بهتر و دقیق تر باید از طرحهای بلندمدت استفاده شود. با ایـــن حال، درك اثرات فوری استراتژی های تغییر مستلزم تبیین نتایج كوتاه مدت سازماندهی مجدد است. همچنین درك تغییرات عمده درسازمان مستلزم درنظر گرفتن دوره زمانی نسبتاً بلند است.
گرچه این محدودیتها باید موردتوجه قرار گیرند اما این پژوهش به دو طریق به ادبیات تحقیق كمك می كند: اول، ارزیابی مربوط به گذشته رضایت شغلی قبل از سازماندهی مجدد مورداعتماد واقع نشد. دوم، این پژوهش به تعمیم پذیری نتایج مطالعات بازماندگان از اخراج به افرادی كه در طول سازماندهی مجدد شركت كه در آن هیچ فردی اخراج نشد، در مشاغل خود باقی ماندند، اشــاره دارد. این تعمیم پذیری به توصیف گزینه ای (ALTERNATIVE EXPLANATION) رضایت شغلی كاهش یافته بازماندگان اشاره دارد. احساس گناه ناشی از ماندن در سازمان درحالی كه همكاران وی از سازمان اخراج شده اند و توصیف گزینه ای ممكن است به احساس نابرابری و حجم بالای كار منجر شود. بنابراین، تحقیقات آتی باید مستقیماً این مفاهیم، حجم بالای كار و نابرابری را موردآزمون قرار دهند.
●● نتیجه گیری
در فرایند سازماندهی مجدد لازم است كه مدیران اثرات سازماندهی مجدد و تغییر بر روی كاركنان را درك كنند. مدیر باید به طور موثر به همان نسبت كه با تغییرات داخلی سازمان خود سروكار دارد، تغییرات محیطی را نیز مدنظر قرار دهد. محققانی كه ساختار سازمانی را موردبررسی قرار می دهند بر این نكته تمركز دارند كه چگونه فعالیتهای كسب و كار خود را به صورت بهینه سازماندهی كنند كه دارائیهای واقعی خود را بهینه كرده و نیازهای متغیر بازار را برآورده سازند. در دنیای متغیر امروز، حتی محیط تجاری متلاطم، تلاشهای مداوم سازماندهی مجدد، كوچك سازی و ساختاردهی مجدد برای برآورده ساختن نیازهای خارجی ضروری است. با این حال، اثرات تغییرات دائمی سازمان بر سرمایه های انسانی كمتر موردتوجه قرار گرفته است كه این تحقیق سعی كرد تا زوایایی از این پدیده را نمایان سازد.
منبع :
MANAGEMENT vol.۲,No.۳,۱۹۹۹SPECIAL ISSUE: ORGANIZATIONAL DOWNSIZING
مترجم: مرتضی مرتضوی
منبع : ماهنامه تدبیر

 گرد آوری مطالب : iranbanou.com

کلمات کلیدی :
نظرات بییندگان :

بهترین مشاغل و خدمات شهر خود را ، در سایت نشونه پیدا کنید.

مشاهده سایت نشونه