اداره یک شرکت برتر به وسیله ارزش ها

ایران بانو دات کام
اداره یک شرکت برتر به وسیله ارزش ها,
به نظر شما چه اتفاقی روی خواهد داد اگر بتوان راهکاری اندیشمند درباره آینده سازمان از طریق کشف روش­های نوین که به رضایت کلیه ذینفعان در سازمان منجر شود، ایجاد کرد؟ تحقق چنین امر خطیری به معنای استفاده از راهکاری جدید و گسترده است که پایه گذار سازمانی موفق، پایدار با ماموریتها و ارزشهای ماندگار خواهد شد.
شرکتهای تراز اول جهانی به جای تاکید بر نتایج، توجه خاصی به ارزشهای اعتقادی، نگرشها و احساسات مدیران ارشد کارکنان، مشتریان، نظام کیفیتی، اخلاقیات، مسئولیتهای اجتماعی، رشد، ثبات، نوآوری و انعطاف پذیری در سازمان دارند . مدیریت از طریق ارزشها و نه صرفاً سودآوری، فرایندی قدرتمند است که سازمان را در مسیری قرار می دهد که من آن را تبدیل شدن به یک شرکت برتر می‌نامم . تبدیل شدن به یک شرکت برتر به چه معنا است؟ اگر چه معیارها همواره در حال تغییر و تکامل هستند، لیکن ۱۰ ویژگی مشترک ذیل را در بین همه شرکتهای برتر می‌توان یافت :
۱) چشم انداز همه این شرکتها دارای چشم انداز روشنی نسبت به آینده هستند که از تفکر مدیران ارشد در مقایسه بین آنچه که هستند و آنچه که باید باشند، برخاسته است. همه کارکنان در جریان این چشم انداز هستند و از آن در کلیه تصمیم گیری روزمره استفاده می شود .
۲) توانمندسازی در این سازمانها با کارکنان به عنوان شریک یا همکار برخورد شده و متعاقب آن گر چه سازمان از کارکنان انتظارات زیادی دارد، اما به موازات آن با ایجاد زمینه های مساعد سعی می کند افراد با حداقل مشکلات و مـــوانع در کار مواجه شوند. از کارکنان انتظار می­رود با فراگیری مداوم مهارتهای جدید و رشد مستمر از طریق آموزشهایی که برای آنها طراحی و اجرا می شود، زمینه های مساعدی را برای رشد و توسعه خود فراهم کنند .
۳) عملکرد عملکرد کارکنان به گونه ای مورد سنجش و نظارت قرار می گیرد که عملکرد بهینه ترغیب و تشویق شود. اهداف برای کلیه حوزه های عملکردی تدوین شده اند و بازخوردهای مستمر به کارکنان در رابطه با میزان تقارن عملکرد آنان با اهداف تعیین شده ارائه می شود .
۴) کــار گــــروهی کارکنان حتی المقدور به گونه ای در گروه ها سازماندهی شده اند که زمینه ساز بهترین اقدامات در رابطه با حل مشکلات، ایجاد روحیه هم افزایی هر چه بیشتر به منظور دستیابی به اهداف گروهی و سازمانی است .
۵) ارائه خدمات به مشتری با مشتریان به مثابه مهمترین و ارزشمندترین بخش سازمان برخورد می شود. هر یک از کارکنان یا مدیران در صدد جلب مشتری بوده و یا از کارکنانی که این وظیفه را به خوبی انجام می دهند پشتیبانی می کنند .
۶) کیفیت سازمانها از اینکه همواره کالاها یا خدمــــاتی با کیفیت تولید می کنند ��ه خود می بالند. این شرکتها به این نکته واقف هستند که موفقیتهای مستمر و بلندمدت آنها به طور گسترده به اعتبار و شهرتشان بستگی دارد. در نتیجه به طور مداوم در صدد توسعه پایدار کیفیت و روابط کیفیتی در تولید محصولات هستند
۷) ارتباطات مدیران بر این امر اشراف دارند که نظام ارتباطی منبع اصلی حیات در سازمان بوده و از طریق آن می توان عملیات را به آسانی انجام داد. سازمان سعی می کند کارکنان کلیه سطوح با هم ارتباط داشته و این امکان برای کارکنان فراهم می شود تا فرصتهای مناسب و مقتضی برای کلیه مسیرهای سازمانی فراهم باشد .
۸) اخلاقیات سازمان از کارکنان انتظار دارد که در همه حالات، اخلاقیات را رعایت کرده و در فعالیتهای روزانه به گونه ای عمل کنند که اعتقاد به اخلاقیات را نشان دهد .
۹) تندرستی سازمانهای برتر به سلامتی و تندرستی کارکنان توجه خاص معطوف داشته و به خوبی می دانند که داشتن یک محیط کاری سالم یک تصمیم سازمانی است که به افزایش توان کارکنان و کاهش میزان غیبت ناشی از بیماریها منجر خواهد شد .
۱۰) سودآوری برای ادامه حیات، سازمان باید سودآور باشد اما بدان معنی نیست که سودآوری، هدف اصلی برای ادامه حیات و فعالیت است. حال که با ویژگیهای مشترک شرکتهای برتر آشنا شدیم، این سوال پیش می آید که چگونه سازمان می تواند جزء یکی از شرکتهای برتر قرار گیرد؟ برای دستیابی به این هدف مهمتر از اعلام مقصد (ویژگیهای یک شرکت جهانی را داشتن) مدیریت و اداره این نظام است که نیازمند عزمی راسخ است. اغلب اوقات مدیران ارشد سازمان اعلام می کنند که قصد دارند تغییراتی در سازمان اعمال کنند اما در عین حال حاضر نیستند سبک رهبری فعلی خود را تغییر دهند. پس از چندی که به کارنامه تغییرات مورد نظرشان نگاهی می افکنند از اینکه چیزی اتفاق نیفتاده متعجب می شوند. برای ایجاد تغییر موثر باید فرایند را به گونه ای نظارت و هدایت کنند تا متضمن پیشرفت باشد.برای طی این مسیر گذشتن از هفت مرحله الزامی است.
● ۵ مرحله اول نیازمند شناخت و دو مرحله بعدی مستلزم اجرا و عمل بدانها به شرح ذیل است :
▪ برانگیختن ارزشها:
مدیران ارشد باید مجموعه روشنی از ارزشها را پایه گذاری کنند که لازم است سازمان و کارکنان به آنها جامه عمل بپوشانند. این مجموعه مشتمل بر شرح تفصیلی از هر معیار ارزشی است که در عملیات روزانه شرکت، باید از آن تبعیت شود. به عبارتی مجموعه ارزشی سازمان به عنوان یک متدولوژی برای سنجش هر نوع عملیاتی مورد استفاده قرار خواهدگرفت. برای مثال اگر ارائه خدمات مطلوب و مستمر به عنوان یک ارزش در سازمانی تلقی شود، پس کارکنان باید این معیار ارزشی را فراتر از آنچه که تصور آن می رود، در فعالیتهای روزمره خود نسبت به مشتریان به کار بگیرند .
شناسایی و تشریح رویه های کلیدی در سازمان: به کارگیری روشهای محوری در سازمان نیازمند ارزیابی مستمر بر اساس عملیات جاری شرکت است. این اطلاعات برخاسته از طیف گسترده ای از روشها از قبیل مصاحبه ها، مستندات تاریخی، مشاهدات اجرایی و غیره است .
▪ مقایسه ارزشها با روشهای جاری:
گستره و ماهیت هماهنگی ها یا عدم هماهنگی ها در مورد روشهای واقعی در سازمان در مقایسه با نحـــوه تشریح ارزشهای تعیین شده صورت می گیرد. در این مرحله کسب اطلاعات تکمیلی از گروه های مختلف، شاغلان و بررسی از مشتریان با هدف تحلیل روشها و مقایسه آن با تجربیات سایر شرکتها (الگوبرداری BENCH MARKING ) صــورت می گیرد .
▪ تعیین اولویتها برای هماهنگی مجدد:
موضوعها و اولویتها، نحوه ارتباط آنها با عملیات یکپارچه سازمانی و ارزشهای موردنظر جزء به جزء تعریف و تدوین شوند . آن دسته از تغییرات را که بیشترین تاثیر را داشته و در برنامه زمانبندی اولویت اول را دارد بلافاصله به مورد اجرا گذاشته شود .
تغییرات توصیه شده (موردنظر) و اجرای راهبرد: تغییرات مورد نیاز باید به گونه ای تعریف و با یکــــدیگر تلفیق شوند که به چشم اندازی روشن برای کسب اطلاعات و سازماندهی تولید محصولات بر اساس نیازهای بازار منجر شوند. این چشم انداز مشتمل بر فرایند استمرار تغییرات است که در نهایت به کسب اطلاعات جدید و اجرای اولویتهای تعیین شده منجر می گردد .
▪ تغییرات دلخواه تان را انجام دهید:
هماهنگی درونی تغییرات مورد انتظار باید با دقت صورت گرفته و با کلیه عملیات جاری سازمان به صورت یکپارچه درآیند. این امر مستلزم ادغام و سازماندهی تلاشهای بسیاری از افراد در سازمان است که باید طی یک دوره زمانی ۳ - ۱ ساله صورت گیرد. زمینه سازی مشارکت و احساس تعلق یک راهکار اساسی در ایجاد تعهد در سازمان است. استفاده از توان تخصصی افراد حرفه ای خارج از سازمان در زمینه هایی همچون برنامه ریزی تلفیقی، آموزش مدیریت، مدیریت عملکرد، تیم سازی، پاسخ به مشتریان و نظامهای جبران خدمات و پاداش می تواند مفید و موثر باشد .
▪ نظارت بر پیشرفت:
فرایندی به منظــور سنجش مداوم عملکــــرد و پیشرفت طراحی و ایجاد کنید. با استقرار یک سیــــستم نظارتی، ضمن تعیین افزایش سطح تعلق و دلبستگی کلیه افراد در همه لایه ها، مدیریت سازمان نسبت به لزوم طراحی برنامه های اصلاحی مطلع خواهدشد. در اینجا این سوال مطرح می شود که چگونه می توان بر این سیر مدیریت کرد؟ ایجاد تغییرات ضروری در سازمان گامی مهم و کلیدی محسوب می گردد.
اما برای تداوم تغییر و اداره این فرایند در بلند مدت استقرار چهار زیر سیستم ذیل ضروری است :
▪ نظام پاسخگویی:
هر فردی باید نسبت به مسئولیتهایی که بر عهده دارد کاملاً آگاه باشد. همه افراد باید بدانند که سازمان می خواهد به کجا برود و چه عواملی باعث می شود که گروه یا فردی عملکرد برجسته یا خاص داشته باشد. عدم آگاهی کارکنان از انتظارات سازمان باعث می شود که فرایند تغییر در سازمانها به مرحله فراموشی سپرده شود .
▪ نظام اطلاعات:
در اکثر سازمانها عموماً اطلاعات مالی منحصراً در اختیار مدیریت امور مالی همان سازمان قرار می گیرد. لیکن اطلاعـــات سایر شاخصهای کلیدی که به حوزه های مختلف عملکردی مربوط هستند به موازات باید گردآوری شوند . اطلاعات عملکردی باید در اختیار آن دسته از افرادی قرار گیرد که می توانند بهترین استفاده را از اطلاعات موجود برای انجام کارشان در سازمان به کار ببرند .
▪ نظام بازخورد:
بهترین محرک انگیزشی برای کارکنان، بازخوردی است که راجع به کارشان دریافت می کنند. اگر کارکنان درمورد کارهایشان بازخوردی دریافت نکنند، اغلب به سختی می توانند عملکرد خود را تصحیح کرده و بهبود بخشند. در نظام بازخوردی، مدیران از طریق تشویق و قدردانی از افراد، ارزش افزوده ایجاد می­کنند .
▪ نظام تشویقی و قدرشناسی از کارکنان:
به عنوان آخرین گام در امر تغییر، عملکردهای خوب و برتر باید مورد تشویق قرار گیرند. اگر عملکرد فعلی افراد از حد انتظار پایین تر است، با تذکرات به موقع و یا آموزشهای مناسب این نقیصه را برطرف سازید. در بلند مدت باید بین عملکردهای خوب ضعیف تمایز قائل شوید .
به عنوان حسن ختام می­توان گفت که یک شرکت برتر به وسیله ارزشها و نه نتایج اداره می شود. این سیر پایان ناپذیر است و هیچ شرکتی نمی تواند به ارزشها یا روشهای اجرایی مطلق و فاقد هرگونه نقص در سازمان دست یابد. همانگونه که هیچ فردی نمی تواند به اوج تعالی دست پیدا کند. باید دانست که پیمودن این مسیر واقعاً سفری ارزشمند است .

منبع : سیمرغ

 گرد آوری مطالب : iranbanou.com

کلمات کلیدی :
نظرات بییندگان :

بهترین مشاغل و خدمات شهر خود را ، در سایت نشونه پیدا کنید.

مشاهده سایت نشونه